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做个会派活的领导

作者:侦探调查 时间:2024-01-11 08:42

 荀子可以说是中国历史上第一个管理学家,他说过这样一句话,“主好要则百事详, 主好详则百事荒。”意思是说,如果君主善于抓要领,那么各种事情都会被处理得井井有条;如果君主喜欢样样都抓,那么事情就会会杂乱无章。

 
这里说的就是领导者不可能包打天下,而是要管好该管的事, 放下不该管的事,做个会派活的领导。要做到这一点,就得善于授权。
 
前面说过,授权的底层逻辑就是控权,一个善于授权的领导,肯定是一个控权的高手,只要把握好权力的时空边界,就可以艺术化地达成权力制衡,从而可以因事择人,以权统人,抓大放小,以最低成本的授权行为获取最大价值的管理成效。
 
 
一、大权独揽,小权分散。
 
“大权独揽,小权分散”的授权策略,体现出来的就是抓大放小。
 
第一,如何做到“抓大放小”?
 
所谓“抓大”,是指领导者要把那些事关全局的生存和发展的权力牢牢地抓在手里,集中力量办大事,同时也有利于确保政策的连续性和稳定性。
 
这些大权包括了我们前面说的“决策权、人事权、财务权”,这三大权力决定了权力空间的大小。
 
所谓“放小”,是指一些非重要的、非关键性的局部工作和任务,领导者可以授权给下属办理,不必事必躬亲。
 
“抓大放小”是“大权独揽,小权分散”授权策略的具体运用,那么,怎么样才能做到大权独自揽住、非关键性权力做个甩手掌柜呢?答案还是那句话,管好该管的事, 放下不该自己管的事。
 
历史上有个“丙吉问牛”的故事,丙吉是西汉宣帝时期的丞相,他在这个故事中的做法对我们的管理有很大启发。
 
根据《汉书·丙吉传》,有一年春天,丙吉外出走访民情,路上见到一群人斗殴,丙吉却是不闻不问,驱车而过。不久,看到路边一头牛热得吐出舌头,气喘吁吁地拉着车,他赶紧停车,向赶牛的老农询问情况。丙吉的下属十分迷惑,说他只重畜不重人。
 
丙吉就回答说,“路人滋事斗殴,这该由地方官来处理,根本不归我管。我的职责是依据事实考察他们的政绩,有功则赏,有罪则罚。我作为丞相,所关心的应该是国家大事。牛影响农事,现在是春耕时节,天气还不算太热,但是那头牛却热得口吐白沫,说明气候反常,恐怕不利农事,这是关系到国泰民安的大事,也是丞相的职责所在。”
 
在这个故事中,丙吉身居相位,对于“滋事斗殴”和“问牛拉车”这两件事,其实都可以管,而且处理“滋事斗殴”这样的事情,在短时间内更容易扩大影响力,但他断然选择了“问牛拉车”这件看似小事,其实是关系到国计民生的大事,足以体现丙吉对自己职责的掌控程度,很好地表现了一个领导者该如何控权,抓大放小,管好该管的事, 放下不该管的事。
 
当下有不少报道,盛赞市长走上街头劝导市民摒弃不文明不安全行为,虽然这样做在短期内会产生一定的示范带头作用,给不文明的市民带来教育和感动,但是无论怎样示范,还是要确保权力在规定的范围内有序运作,既不能缺位、无所作为,也不能越位、越俎代庖,管好该管的事, 放下不该管的事。
 
第二,拿捏好权力大小的关系转化
 
当然,哪些是“大权”,哪些是“小权”,也是相对而言的,这些“大权”、“小权”也会依据时间与空间的调整而发生转化。
 
一种情况是,领导所处位置的不同会带来权力大小转化。对于不同层级的领导而言,权力大小的界限是不同的,比如,战略层面的小事,对于执行层面的领导来说往往就是大事,就得“大权”独揽;同样地,下级层面的大事,往往也是上级层面的小事,可以放手让下级处理。
 
另一种情况是,外在条件变化了,小事会演变成大事,权力大小出现转化。作为领导一定要关注客观条件的变化,千万不能让小事演变成大事,置之不理,最终因“小事”而出事。
 
因此,“抓大”与“放小”是辩证的统一体,相互之间并不矛盾,“抓大”就必须“放小”,“放小”也是为了确保“抓大”,“大小”之间往往会发生转化。
 
第三,当授不授, 必被反授
 
授权得当,领导就能左右逢源,应对自如,如果当授不授,下属没有应有之权,那么就会事事请示报告,一有矛盾就上呈,造成领导被下属牵着鼻子走的被动局面。
 
这种“反授权”的现象,在上下级关系中是极其反常的,但却是十分常见。下级把自己职权范围内的问题和矛盾推给上级,“授权” 上级为自己工作,造成理应授权的上级处理一些本应由下级处理的问题,在某些方面自降为下级的下级。
 
造成“反授权”奇怪现象的根子还是在领导者本身,过于揽权,不善授权,缺乏授权的经验和气度,或者授权以后,仍然不放手,还是事必躬亲,这些都是因为当授不授,反受其害。
 
 
二、因事择人,视能授权。
 
“大权独揽,小权分散”,最终目的还是为了“以权统人,调动部属”。也就是说,授权的前提是控权,必须大权在握,而用权必须善于识察人的长处,并能恰到好处地加以调用。
 
“以权统人,调动部属”,具体的操作原则就是“因事择人,视能授权”。授权没有特定的规范制度可以遵循,它体现的是领导者基于对被授权人的认识和判断而展开的领导艺术,因此要将权力授予何人,必须有所选择和权衡。这里提供了两个途径“择人”授权。
 
第一,“视能”授权。授权一定不能选错对象,要把权力和责任授给最合适的人,视能授权,一时看不准的,可以先试用一段时间,在工作中继续考察人选。
 
所谓“视能授权”,是指授权时要充分考虑人的价值观和能力值,进行综合权衡。这里提供一个四象限授权的路径指引。
 
第一象限:价值观趋同,能力高。这样的人是领导值得信赖和可以依靠的力量,可以充分授权,一些重大的战略性任务完全可以放心地授权给他们来完成。
 
第二象限:价值观趋同,能力低。这样的人责任心很强,但是能力偏弱,可以在能力范围内进行部分授权。
 
第三象限:价值观不同,能力高。这样的人野心大,在创造收益的同时,也伴随着大的风险,因此尽量减少授权,可以授权那些对组织带来风险小的任务。
 
第四象限:价值观不同,能力低。这样的人应该是淘汰对象,任何时候都不要授权。
 
第二,“因事”授权。“因事”授权通常是针对一些紧急或重大任务,因为授权过于仓促,容易造成信息不对称性,下属执行起来与领导意图会相差甚远。
 
因此,对于一些紧急任务和重大安排,领导在授权时必须非常清楚自己的目标与衡量标准,并且能够非常清楚地传递给被授权者,否则就不能进行授权。
 
 
三、防患未然,分权制衡。
 
“分权制衡”是针对那些领导本人难以独立完成,或者风险系数大、有可能诱发以权谋私问题的任务安排,这个时候就可以采取“制衡”的方式授权。
 
所谓“分权制衡”,就是按照任务的管理环节来分权,也就是把这项高风险任务的权力分解成若干等份,每一等份的权力都无法与领导手中的权力相抗衡,这样领导就可以放心大胆地将这些权力授予不同的下属,使其相互制约、相互监督。
 
这样一来,领导就可以将风险性大的权力和风险性小的权力,按照“因能授权”的要求,分别授予不同的下属行使。
 
对于值得信赖和依靠的下属,可以安排在风险系数最高的管理环节上,通过他来控制和监督整个任务运作。同时,还可以把相互对立的下属分别安置在不同的管理环节上,形成一个相互制衡的格局。因而,这种“分权制衡”具有十分可靠的安全性和操作性。
 
当然,在这项高风险的工作任务完成后,领导要及时收回授出的权力,如果有必要长期执行下去,那么可以将这项任务按照性质归属于某个常设机构。
 
本文是“善用授权”系列中的最后一篇,单篇文章只是阐述了其中一个观点,需要联系上下文把握,才能融会贯通,不会断章取义,更多内容参考前后章节。


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